Como investir certo sem investir mais

Como investir certo sem investir mais

Nesse episódio do Inner Talk, você vai descobrir um pouco mais sobre os benefícios financeiros e a gestão de recursos que uma operação in-house pode oferecer, ouvindo profissionais da OLIVER como Fabio Pellim, diretor de operações para a América Latina, Danubia Crivelaro, líder da operação in-house para Amil no Brasil e Francisco Garcia, diretor financeiro da OLIVER na América Latina, além de Luiz Periard, diretor de marketing da Amil, empresa que faz parte do United Health Group Brasil. Como investir certo sem investir mais.

 

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Texto na íntegra:

KARAN NOVAS: A otimização de processos e recursos, pode gerar não apenas economia em gastos, mas também aumentar os resultados conquistados. Fazer mais, gastando menos, agrada do financeiro ao marketing, além de ser o propósito básico de qualquer parceria eficaz de comunicação. Eu sou Karan Novas e neste episódio nós vamos entender como investir com maior eficiência, o que nem sempre significa ter que investir mais.

 

KARAN: Seja muito bem-vinda e bem-vinda a mais um episódio do Inner Talk, o podcast da OLIVER Latin America com produção da Audioria, que te coloca dentro do universo das agências in-house, trazendo a opinião e conhecimento de grandes especialistas em marketing e comunicação, para falar sobre tendências, oportunidades e novos modelos de relacionamento entre agências e anunciantes.

Lembrando que, por conta da pandemia, este episódio foi gravado remotamente seguindo todas as orientações da OMS.

 

Ouça também o episódio 5: Como a força de um time está na profundidade e nas diferenças

 

KARAN: Casos recentes, a OLIVER mensurou aumentos significativos de eficiência em campanhas para diversos clientes, como Microsoft, Amil e Azul, mesmo com redução do budget anterior. Para entender como é possível fazer mais com menos a gente conversa com o Fabio Pellim, diretor de operações da OLIVER para América Latina.

Fabio, imagino que não tenha mágica para entregar resultados cada vez melhores, com a mesma verba de sempre ou até menos, mas tem uma fórmula? Qual que é o caminho principal para otimizar esse processo.

 

FABIO: Não tem mágica, e eu acho que também não é um grande segredo. Eu acho que existe uma característica das operações in-house que ainda de alguma maneira se mantém, tem mudado, é uma evolução natural, mas vamos dizer assim que, as in-houses começam normalmente numa parte mais de produção. Se mantém muitas vezes o modelo da agência de referência e a in-house vem para suprir uma necessidade muitas vezes que pode ser considerada como uma produção criativa, algumas vezes uma replicação ou algum material de uma campanha, ou criação de campanhas menores, algo vinculado muito à performance ou always on. E aí você começa evoluindo no tipo de entrega que você está fazendo e ele vai percebendo que ele pode fazer muito mais, que o time tem uma competência muito maior e a gente sempre coloca um time com a competência muito maior do que a necessidade se apresenta e de repente quando você vê a in-house está administrando campanhas de uma lógica, de uma complexidade bem maior. A gente já começou a situações em alguns clientes aonde a gente começou como uma agência que está produzindo conteúdo, fazendo a manutenção das redes sociais, das conversas e tal. E hoje a gente já está encampando para ser a agência de referência, ou seja; não tem uma agência administrando essa marca, toda a cadeia está passando por nós, isso acontece, agora.

 

Como você consegue essa eficiência? Eu acho que essa eficiência se consegue com alguns pontos. Primeiro com o desenho do projeto, eu acho que a gente, o nosso briefing não é um briefing de uma campanha, nosso briefing é um briefing do que você quer resolver com o problema de comunicação, quais são as suas dores quando você está se relacionando não somente com um fornecedor de serviços de comunicação, uma agência, uma produtora ou o que for. Quais são os seus problemas, o que você quer ganhar agilidade, o que você quer ter mais controle? Essa palavra muito importante, o que você quer ter mais controle na sua cadeia, então partir do momento que a gente ouve essa necessidade, ouve essa tendência, nós desenhamos a nossa estrutura procurando eficiência nesses pontos, então a gente já sai de largada muito mais eficiente do que as estruturas. É muito comum que a gente esteja com aquela equipe 1, 2 e no segundo mês, terceiro mês a gente já está produzindo 30, 40% mais do que foi dimensionado com aquela equipe. Pode acontecer ou reduzir o custo do que eu desenvolvi, daquele asset que eu entreguei, mas eu aumentei a produtividade, o que faz consequentemente que aquele asset também já se reduz o valor, por unidade que está sendo entregue, de unidade de trabalho que está sendo entregue ali, então esse foco que nós temos no desenho e é o tipo de solução que o tipo de solução que nós queremos levar para o cliente, já de partida traz um ganho para ele de produtividade e consequentemente de custo na hora de investir. Outra coisa que eu acho que também se observa muito, estou falando aqui muito do que eu estou entregando, mas também tem um custo de oportunidade que você tem com a unidade interna é o tempo de resposta que você tem para alguns problemas, algumas situações se apresentam que a marca pode ter um ganho, e a latência que ela tem às vezes num ciclo com agência, faz até com que ela desista às vezes de explorar aquela oportunidade. Foi muito comum para a gente ouvir situações que fossem puxa, não estava no seu escopo mas eu passei pra você porque senão não conseguiria responder naquele tempo. E aí passa ser uma demanda comum para a unidade, daquele ponto em diante porque consegue responder rápido, então sempre pensando que logo de cara nós temos que ter uma visão de custos muito controlados pra investir, a gente tem que trazer agilidade para o cliente, e a gente tem que trazer nesse processo um padrão de qualidade que as marcas que a gente trabalha não é desprezível é fundamental.

 

KARAN: Você citou a eficiência de custos, o controle de gastos e da operação como um todo. Numa agência in-house a transparência com esses gastos e processos. Você acha que ela é ainda mais fundamental do que numa relação tradicional com fornecedores externos?

 

FABIO: Às vezes a gente tem aquela coisa com relação aos nossos custos de como que a gente, faz a nossa cozinha de custos de como a gente faz muito guardado a sete chaves, não é uma realidade para nós, às vezes o problema de negociação é a falta de simetria da informação. Você não sabe o que o outro tem ali ou está escondendo, aquela coisa toda, é muito curioso porque todos nossos processos de negociação com os nossos clientes  a gente já tira isso da mesa, a gente já mostra todos os nossos custos, mostra o hemograma completo, vamos dizer assim, da nossa estrutura. E aí a discussão vai para o que é mais importante, que é o negócio, o problema que a gente tem que resolver juntos ali com a estrutura que nós estamos montando, os processos que nós temos que desenvolver para obter o máximo de eficiência dessa estrutura, e como essa estrutura deve evoluir, então a gente vai para uma discussão muito melhor, uma discussão muito mais gostosa de ter a respeito de resolver um problema e a planilha a gente deixa aberta, e ela se altera óbvio de acordo com a necessidade que a gente tem que atender. Olha eu preciso de um outro perfil, esse cara tem que ser mais sénior, esse cara tem que ter uma característica ou com a combinação que nós temos que fazer de profissionais. Essa é a diversidade que essa estrutura tem que ter com o advento por exemplo agora do home office se tornando uma coisa talvez permanente aonde você quer que essa pessoa esteja baseada, para que você possa ter a privacidade que você quer, geográfica às vezes, então a gente tira dessa questão e sofisticada deixa a mais sofisticada talvez ou mais elegante essa conversa e deixa os números de lado, os números são sempre importantes, claro, mas ele não vira aquela coisa de consumir boa parte do tempo da nossa negociação, em função de um não saber o que o outro tem na mão, e essa mesma transparência ela vai também quando começa a rodar a unidade. Nós temos um sistema de gestão próprio o OMG  que é o  Oliver Marketing Gateway , que é uma ferramenta desenhada para gerir as nossas unidades e para municiar nossos clientes de informação, é muito importante ter essa transparência de dados financeiros e operacionais com cliente para que a gente possa evoluir com tranquilidade e isso é uma tônica nossa em todas nossas operações sem exceção.

 

KARAN: Com essa questão do sistema próprio e das demais experiências com várias operações. Você acha que o fato da OLIVER ser uma rede global, em diversos hubs interligados e maior escala que as operações in-house individuais, isso ajuda na equação?

 

FABIO: Duas coisas aí, eu acho que ajuda primeiramente em termos de conhecimento. Nós temos muitos casos, muitas unidades no mundo, temos operações globais como é o caso de Unilever, então quer dizer a gente tem muito aprendizado que nós trocamos em si, eu acho que isso é uma cooperação que nós temos globalmente e regionalmente na América Latina, nossos encontros semanais com os nossos líderes de operação, são encontros regionais, a nossa líder de operação na Argentina, nosso líder de operação no México e os nossos líderes de operação aqui do Brasil. Trocando ideia, alguns trabalhando os mesmos clientes, outros clientes diferentes e aí também tem aquele ponto que eu falei, de troca de realidades, a gente aprende com o está acontecendo um no outro. É muito comum uma pessoa falar assim, poxa eu estou com um problema assim, alguém tem um relatório assim, alguém tem uma pessoa com essa expertise, alguém tem uma. E a gente troca informação.

O que nós compartilhamos sim, é o nosso hub de produção que normalmente ele é utilizado para atender coisas que estão fora do escopo da unidade, seja por demanda, porque aí extrapolou a demanda, então eu preciso colocar mais gente para atender naquele momento, sem mexer com a estrutura e aí você consegue adicionar uma flexibilidade nela e a outra é que eu não tenho aquele skill, eu tenho aquela pessoa com aquela formação ali dentro eu preciso plugar e tirar aquela pessoa, então é para isso a gente tem um hub de produção para suprir essa necessidade e dar mais flexibilidade para a operação. Eu acho que a gente tem um benefício enorme de ser global, pela quantidade de conhecimento e ferramentas que a gente vai gerando, e essa coisa de investir em conhecimento, de recursos que eu acho que é nessa parte de conhecimento, mas não tanto de alocação porque todos os nossos recursos no mundo inteiro estão dedicados a operações que eles estão.

 

KARAN: Cada vez mais os clientes acompanham, não só os relatórios finais de resultados de campanhas, mas cada parte do processo, e muitas vezes em tempo real, sobre essa questão a gente fala com o Luiz Periard, gerente sênior de branding da UnitedHealth Group Brasil que controla a marca Amil. Luiz, qual é a preocupação e a participação dos profissionais de marketing hoje na otimização na hora de investir, indo muito além dos resultados específicos e positivos de uma campanha?

 

LUIZ: É hoje essa é uma questão fundamental, eu acho que todo profissional de marketing tem que gerenciar isso e reportar, sobre o retorno do investimento, sobre todo esse volume de recursos, tem que ser justificado, não é que a gente está gerenciando. Aí vai desde os resultados de campanha, mas também do direcionamento de capacity para atender as demandas que uma área de marketing envolve.

Todo esse controle de custos e de otimização de recursos, também engloba essa questão da escolha dos parceiros, e quem consegue atender às nossas demandas com qualidade, velocidade, agilidade, parceria e também com o custo adequado para investir. Claro que o marketing tem uma parte subjetiva de certa forma, diferente de uma área de suprimentos que está comprando mesa, cadeira, a gente às vezes está comprando serviços que tem uma dimensão subjetiva, de qualidade, de forma de chegar ao resultado, então isso também tem que ser levado em consideração.

 

KARAN: E você atuando em uma área que não engloba só a publicidade tradicional, mas sim os eventos, os patrocínios, as ativações. Isso tudo envolve uma análise de retorno sobre investimento diferente do tradicional?

 

LUIZ: Esse retorno sobre investimento, ele tem alguns pontos é claro que eu brinco que é o velho sonho da humanidade de controlar, e isso não acontece na verdade, o que acontece é que a experiência e o conhecimento ele te dá uma noção muito grande de tudo que está acontecendo, agora existem algumas áreas onde você não tem o controle absoluto, não tem como mensurar porque aí entra uma coisa subjetiva, que é justamente a força de marca que vai impactar, ainda mais uma área como a nossa, de saúde é diferente de bens de consumo, onde você faz uma ação e você logo depois você pode ir lá e no dia seguinte medir o resultado daquela ação. A gente faz coisas que podem impactar em uma grande venda, numa parceria com a grande empresa, dois anos depois. Então, o ROI às vezes não é tão simples quanto um bem de consumo, mas a gente trabalha o tempo inteiro, temos uma área de marketing intelligence que se dedica a isso para a gente ter o máximo de controle possível e o que a gente não tem, a gente tem a experiência e o conhecimento para poder entender que a gente está fazendo o melhor. Nesse sentido, como é que a house entra nessa equação? A Amil fez, está fazendo 42 anos agora, durante cerca de 30 anos ela trabalhou com uma house, uma agência de publicidade completa, que fazia parte da empresa, e eu fiz parte dessa house, durante talvez 20 anos, fui diretor de criação dessa house, então eu conheço muito bem esse lado, e aí eu sempre vi nessa questão de ter uma house, uma vantagem competitiva muito grande, porque você tem profissionais que conhecem a empresa, que ganha uma agilidade imensa conhecer a empresa não ter aquela rotatividade de agências. Quando o UnitedHealth chegou a gente decidiu mudar o modelo e deixar de ter uma house, e passar a trabalhar num modelo mais convencional, chamar assim com um departamento de marketing e contratando as agências externas e uma coisa que fica muito clara, é aqui principalmente quando a gente fala que o BTL, o below the line é muito sofrido, é muito desgastante a relação com as agências externas, qualquer que seja, pela natureza do processo. Costumo dizer que como a gente viveu o outro lado, quando apareceu uma solução como a Oliver a gente ficou muito interessado. Se você pensar no dia a dia, você tem um analista de marketing que tem um pedido, uma necessidade de comunicação e ele fala com a agência externa, aí ele vai falar de um atendimento, que vai falar de tráfego, que vai falar com a comunicação, e falar com a criação. É um telefone sem fio, se você tem numa house, como a gente está, você senta lá do lado é diretor de arte e aponta ali, e já está resolvido. Enquanto esse processo que durou um minuto, numa agência externa, isso vai levar dias, falar com atendimento, o atendimento já interpreta de uma outra forma, que fala com o tráfego e quando volta, não é nada daquilo, aí tem que voltar de novo a entrar naquele processo, na fila , então é muito desgastante, isso vai gerando desgaste em todos os envolvidos, para a agência e para o marketing. Isso pesa na hora de investir.

 

KARAN: Ou seja, nesse caso não é uma questão de economia direta de recursos, mas sim de um processo otimizado que traz resultados melhores?

 

LUIZ: Falando de custo, não é que o custo seja mais baixo, mas se você pegar, se eu consigo fazer 900 peças com aquele recurso, e no outro que todo travado, telefone sem fio desgastante, eu consigo fazer 700, isso no fim do dia, é custo. Então a OLIVER conseguiu encaixar essa questão, de a gente ter as vantagens de uma house, que a gente conhece bem, com a vantagem de um custo de marketing, não é um custo administrativo, é um custo que como se a gente tivesse uma agência fora, então foi esse raciocínio aí que levou a gente a formar parceria com a OLIVER.

 

KARAN: Na tentativa de união do melhor dos dois mundos.

 

LUIZ: Exatamente.

 

KARAN: Quem conhece muito sobre esse processo também é a Danubia Crivelaro, líder da operação da OLIVER no Brasil para Amil. Danubia, em um cenário tão competitivo como o de serviços de saúde, quanto à eficiência de custos pode representar na eficácia da comunicação?

 

DANUBIA: Bom eu acho que dentro da Amil a gente desde o início do contrato do projeto que foi em maio de 2019, a gente com muita transparência conseguiu trazer processos produtivos para o time de marketing e comunicação, processos produtivos que a princípio a gente entregaria a 400 peças por mês e hoje a gente se entrega quase 1.000 peças e a gente vem numa crescente aí de eficiência e quando precisa de mudanças de rota, por exemplo como a gente teve numa pandemia, isso acontece de forma muito rápida. Nosso time conseguiu em semanas se adaptar para novas demandas, para um novo volume de demanda por conta desse cenário de pandemia, sem custo adicional para o cliente investir e mantendo produtividade e qualidade nessas entregas.

 

KARAN: O mercado de saúde ele é impactado por qualquer grande mudança do mundo e eu acho que uma pandemia é a maior delas nesse sentido, ter uma operação que já é preparada para necessárias adaptações específicas, facilita esse processo pensando numa eficiência de custos?

 

DANUBIA: Facilita muito, além de pandemia por exemplo, a gente teve aí a não tão novidade, mas novidade da telemedicina, do dia para a noite a gente precisou comunicar esse serviço que foi autorizado de telemedicina. E a gente conseguiu criar então essa comunicação, produzir todas as peças necessárias em questão de dias, e a Amil com isso conseguiu ser pioneira em comunicar que estava trazendo a telemedicina para todos os seus beneficiários. Com certeza, essa eficiência que a gente tem nos processos dentro da house, ajudaram muito para conseguir colocar essa campanha no ar em tão pouco tempo e trazer esse pioneirismo nas campanhas da Amil.

 

KARAN: Se todos os departamentos estão mais participativos no controle e otimização de gastos, quem mais agradece ainda é o financeiro. O Francisco Garcia, diretor da área na OLIVER para toda América Latina destaca como uma maior consciência de todos os envolvidos em cada processo junto ao cliente, garante melhores resultados no fim do mês.

 

FRANCISCO: O ponto inicial Karan, começa pela transparência, desde a relação com o cliente em si, como também com business leads, que são os nossos líderes dentro de cada um dos clientes. Eles têm o acompanhamento dos números e da performance do trabalho deles, o quanto isso de fato se reflete ali no final na apuração dos números. Um cuidado que eu sempre tento ter é que assim eu não sou um cortador de custos e não é necessariamente essa a ideia, eu sou um controlador de custos, uma coisa que foi muito bem recebida na Oliver e no processo da in-house, foi a questão de a gente tentar saber com antecedência quais são os possíveis impactos, através de solicitações de purchase order, por exemplo que é uma coisa bem simples, mas que tem um impacto tremendo depois no final na questão de controle e conhecimento. Eu acabo não sendo surpreendido por notícias indesejáveis, ali no final do segundo tempo. A partir do momento que o pessoal começou a perceber o impacto positivo que isso tem e o quanto isso se reflete na performance de cada uma das houses que a gente tem, a coisa começou a andar super bem, tive uma grata surpresa das pessoas gostando do processo de acompanhar os números, porque não é necessariamente uma responsabilidade total sobre os números financeiros eles têm o apoio, o meu apoio obviamente é um novo skill que parece que pegou, então hoje honestamente eu não preciso nem controlar muito assim, de fato os business leads tem uma liderança total e completa sobre esse aspecto.

 

KARAN: Já existe uma consciência geral de todos os envolvidos nesse processo mesmo quem não necessariamente tem uma conexão direta com o financeiro?

 

FRANCISCO: Mesmo quem não tem uma conexão direta, porque isso pode e sempre vai de certa forma voltar para dentro da própria house, as houses elas têm necessidades distintas e momentos distintos na história dentro da própria OLIVER, às vezes o cara está pleiteando um curso, uma especialização, alguma coisa nesse sentido, um tipo de treinamento e ele entende claramente que a performance do time e o respeito o que está programado que é o principal, é fundamental para que isso seja aprovado.

 

KARAN: Nessa relação você enxerga também, uma proximidade maior entre o financeiro da agência in-house que está literalmente dentro do cliente com o próprio financeiro da empresa, do que seria na relação de uma agência tradicional?

 

FRANCISCO: Bastante, esse ponto é super relevante, porque o financeiro do cliente em si, ele acaba sendo um pouco mais operacional, não é uma discussão um pouco menos estratégica, essa discussão financeira e estratégica ela acaba sendo com o próprio departamento de marketing do cliente. E aí, você tem inúmeras economias no relacionamento da house são várias, desde as diretas, manutenção do parque de informática por exemplo que é minha responsabilidade, tanto no aspecto físico das máquinas em si como nos softwares também, garantias, seguros, servidores, isso tira um peso grande e de responsabilidade do cliente passa para a agência. E você também tem as economias indiretas, é difícil de mensurar mas elas são bastante relevantes para o cliente, como por exemplo, o cliente tem um espaço de trabalho ali dentro talvez que esteja inutilizado ao ter mais pessoas ali dentro, eventuais reports, multinacionais às vezes, você consegue ter uma relação espaço funcionários um pouco maior, e melhor no report, você tem o time da OLIVER negociando por exemplo fornecedores para prestarem serviço para os clientes, ou seja através de repasse ou até diretamente. O funcionário da OLIVER ele é o cliente nesse momento, literalmente, então ele tá defendendo todos os interesses do cliente ali e ao vivo, então você regula isso ao vivo, não tem como escapar. E aí a gente volta ao início na questão da transparência, isso se traduz 100% em todas as negociações e quando a gente vai para uma mesa, discutir números, questão de hora extra, questão de advogados, questão de abrir uma linha de comunicação com o departamento de recursos humanos, tudo isso tem um custo óbvio financeiro, difícil de mensurar para o cliente o quanto ele economiza nisso, deixa de investir, mas sem dúvida é uma economia gerada claramente por termos a operação in-house, ela tem uma aderência muito grande.

 

KARAN: Esse foi mais um episódio do Inner Talk, o podcast da OLIVER Latin America, que te coloca pra dentro do universo das agências in-house e de algumas das principais tendências de comunicação e do marketing no Brasil e no mundo. Aqui a gente descobriu um pouco mais dos benefícios financeiros e da gestão de recursos que uma operação em in-house pode oferecer. Ouvindo profissionais da OLIVER como Fabio Pellim, diretor de operações para América Latina, a Danubia Crivelaro, o líder da operação para Amil no Brasil e Francisco Garcia, diretor financeiro da OLIVER para a América Latina, além do Luiz Periard, gerente sênior de branding do UnitedHealth Group Brasil que controla a Amil. Como investir com maior eficiência, o que nem sempre significa ter que investir mais.

Você encontra mais conteúdo e informação nos nossos outros episódios, disponíveis nas principais plataformas de streaming e podcast e também nas redes sociais da OLIVER. E se quiser saber mais ainda sobre os benefícios que uma in-house pode trazer para sua empresa, acesse o site oliverlatinamerica.agency. A gente se fala no próximo Inner Talk, até lá.

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